Вторая пачка глав из "Книги среднего уровня", которая для руководителей среднего звена, действующих и начинающих. Книга живёт и пишется в тг.

Перфекционизм

Есть некоторые привычки, от которых придётся избавиться, вползая на руководящий пост. Первая – перфекционизм, т.е. обязательное стремление сделать всё хорошо. И всё, и хорошо.

Когда ты работаешь специалистом, быть перфекционистом – нормально. Это не единственный, и не всегда лучший путь (к тому же зависит от профессии), но он вполне себе допустим. Некоторые высоко поднимаются благодаря перфекционизму, или занимают особую, уникальную нишу.

Но в управлении перфекционизм строго противопоказан. Точнее, давай разделим эту черту на две составляющие: собственный и командный. Первый – это когда ты свои, начальственные обязанности выполняешь идеально, успеваешь сделать и всё, и хорошо. Кстати, интересная формула перфекционизма, как считаешь? «И всё, и хорошо».

Так вот, быть перфекционистом в собственных делах для начальника – ещё куда ни шло, это допустимо. Хотя и будет создавать ненужное напряжение у подчинённых – они всегда невольно сравнивают себя с руководителем. Если тебе ну вот совсем никак без перфекционизма – будь им, но хотя бы не выпячивай, не тыкай подчинённых носом в «смотрите, как я аккуратно веду список задач, хорошо бы все так делали».

А вот командный перфекционизм – «вся команда должна делать и всё, и хорошо» - стоит напрочь выбросить и забыть. Иначе, совершенно точно, тебя ждёт большой медный таз (кроме каких-то совсем исключительных случаев, вроде сплошных перфекционистов в отделе).

Из-за перфекционизма упадут результаты, спасибо принципу Парето – на достижение приемлемого результата уйдёт 20% усилий, а на доведение до совершенства – 80%, т.е. в четыре раза больше. При том, что потребителям (внешним и внутренним) совершенство не нужно от слова совсем (про это мы будем говорить в главах об управлении качеством).

Из-за перфекционизма люди быстро впадут в фрустрацию – ужасное состояние апатии, демотивации, агрессии, прокрастинации, возникающие из-за понимания, что ни хера не можешь соответствовать требованиям. Да, пару раз люди попробуют порвать задницу, чтобы достичь твоих высоких планок, но долго так продолжаться не может. Жди выгораний, итальянских забастовок и увольнений.

Перфекционизм, яростно поддерживаемый руководителем, создаёт сегрегацию – хорошими будут те, кто «как начальник». Остальные будут чувствовать себя говном. Добавляем фрустрацию – они и пытаться не будут выбраться из «гетто неэффективности», в котором оказались. Так появится оппозиция – не в хорошем плане, не здоровая, по делу критикующая, а мелкопакостная, перемывающая косточки, проводящая всё время в чатах и соц.сетях. Не потому, что люди плохие, а потому, что ты, нелепо навязывая чуждые им ценности, устроил сегрегацию.

Для многих сотрудников перфекционизм будет выглядеть, как бюрократический бред, а то и как ОКР (обсессивно-компульсивное расстройство). Особенно для творческих, увлечённых личностей, которым в деле важно ядро, а не скорлупа. Таким людям ты будешь казаться, прошу прощения, шизанутым.

Короче, от проецирования перфекционизма на команду – один сплошной вред. Хочешь быть руководителем – не делай и всё, и хорошо.

Ну или оставайся замечательным специалистом, не порти людям жизнь 😊.

Защита от перфекционизма

Между твоим перфекционизмом и людьми должна стоять защита. Она спасёт твоё стремление к совершенству от выгорания и «ну и пошли вы все в жопу», а твоих сотрудников – от вечного «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Защита эта – понятные требования.

Не спеши разочарованно пфффкать. При всей очевидности моих слов даю гарантию 99%: твои люди не знают всех твоих требований. Что-то знают, остальное должны угадывать. А когда они делают не так, как ты хотел – вот тут они и слышат требования.

Тема требований широкая, мы её будем разбирать под разными углами зрения, пока пойми и согласись с принципом: люди должны знать, чего ты от них хочешь. Что делать, когда, как, почему, как реагировать на какую ситуацию, насколько дожимать клиента, в какой момент звать тебя, что сколько на самом деле длится «ну почему так долго-то, а?».

Собственно, то же касается и тебя – ты же руководитель среднего звена, значит сверху тоже кто-то есть. Вот скажи честно: часто ли у тебя возникает мысль «а что на это скажет начальник?». И ты думаешь – спросить или нет? Или сделать по-своему, но никому не рассказывать? А если спрошу – как отреагирует? Похвалит («молодец, задавать вопросы – это хорошо!»), просто ответит (и сиди потом гадай, что он подумал), не упустит случая провести обучающе-унижающее мероприятие?

Ровно в такой же ситуации – твои сотрудники. Понаблюдай, попробуй встать на их место – особенно когда отчитаешь, покритикуешь, сделаешь недовольное лицо. Как думаешь, они хоть поняли, за что ты их? А как в следующий раз действовать – они усвоили? Или твой наезд для них – как собака бездомная облаяла?

И вот ещё что. Зачастую перфекционизм – это не столько высокие требования, сколько твоё критичное (или капризное?) к ним отношение. Но давай начистоту – всегда найдутся люди с результатами и стандартами покруче твоих, но с куда более простым отношением к собственным требованиям. Ты не самый крутой чувак в своём деле, извини. И морального права капризничать о своих требованиях у тебя нет. Его надо заслужить. Ещё раз извини.

Итак, запомни: сотрудники должны понимать, чего ты от них хочешь.

Пример защиты от перфекционизма – статистическая норма

Давай обогатим наше повествование примерами из практики. Вот тебе реальная история защиты от перфекционизма, которая снизила индивидуальные результаты, но в разы улучшила командные.

Пришёл перфекционист-программист руководить отделом. В отрасли, где он работал, эффективность сотрудника было принято измерять т.н. «закрытыми часами» - это трудозатраты за решённые задачи. Каждое задание в этих часах измеряется. Решил задачу – закрыл часы.

Оценка задачи в часах – условно постоянна. Если решает профессионал с опытом, то в оценку укладывается – например, задачу с ценником 8 часов условных может решить за 8 астрономических. А то и за 6, может даже за 4.

Если решает менее опытный программист, может потратить 10 часов, 16 и т.д. Стажёр может вообще не решить. Думаю, математика понятна.

Так вот, наш герой умел таким образом закрывать 200-300 часов в месяц. Во-первых, был эффективен, во-вторых – много работал, сильно больше традиционного рабочего дня. Чтобы нивелировать различие месяцев по количеству рабочих дней, новоиспечённый начальник поделил закрытые за месяц часы на отработанные дни, получился универсальный показатель – выработка в человеко-день (ВЧД). У нашего героя ВЧД колебался от 10 до 15 – столько в среднем он закрывал за день.

Придя начальствовать, он поставил такую же планку подчинённым. Не как текущую цель, а как эталон, к которому надо стремиться. Много рассказывал, объяснял, учил, показывал, вдохновлял – делал всё, чтобы люди полюбили его высокую планку. Подсвечивал профессиональную сторону (высокую эффективность), денежную (зарплата – сдельная), скоростную (быстрая доставка результата до клиента), даже продажную (клиенты ценят, когда результат приходит быстро).

Поначалу речи перфекциониста приводили людей в восторг. Все бежали выжимать из себя соки, тянуться к планке. Но проходил месяц, другой – а цель оставалась недостижимой. При этом, как назло, были-таки люди, у которых получалось – то один, то двое выдавали ВЧД 10, а то и 12. Раз хоть у кого-то получается, значит это в принципе возможно – такой нарратив стал продвигать начальник. Осталось разобраться с теми, у кого не выходит.

Дальше, думаю, понятно. Появилась сегрегация – хорошие (те 1-2), и все остальные, у которых не получается потому, что им лень, наплевать, никуда не стремятся, ничего из них не выйдет и т.д. Настроение портилось, фрустрация стала нормой, на работу стали приходить попозже, а уходить – пораньше. Вдохновляющих собраний старались избегать.

Что совсем ни в какие ворота понимания начальник не лезло, так это снижение общего результата. В начале всей этой истории командный ВЧД колебался в интервале 5-6 (все закрытые часы поделить на общее количество рабочих дней всех сотрудников). Так вот, ладно они 10 не могли выдать – ещё и общий ВЧД упал до 4. Перфекционист получил обратный эффект.

Ну и увольнения начались. Начальник никого не держал – гордость не позволяла (даже послушать причину увольнения). Новых людей набирал, но те тоже быстро уходили. Почему – тоже никто не спрашивал 😊.

Потеряв половину людей, перфекционист всё-таки призадумался. И додумался изменить требования. Вообще саму природу требований – пусть это будет не цель, а план, некая гарантированная цифра, которую и сделать возможно, и спущенные сверху на отдел показатели будут в порядке.

В качестве новой планки наше герой просто взял статистику начала эксперимента – посередине между 5 и 6, т.е. 5.5. Это и была новая норма. От каждого сотрудника начальник хотел ВЧД 5.5. Сделаешь больше – молодец, зарплата сдельная, получишь больше денег. Сделаешь меньше – будем кумекать, почему и как быть.

Командный ВЧД в течение 1-2 месяцев подтянулся обратно к 5.5. Настроение людей улучшилось, фрустрация пропала, на работу стали ходить. Сделать 5.5 могли большинство, без особого напряга, переработок и истерик. Некоторые продолжали делать 8, а то и 10 – но они больше не были эталоном или примером для подражания.

Что было дальше? Масштабирование. Увольнения прекратились. Новые люди быстрее адаптировались и выходили на плановые показатели. У каждого был выбор – впахивать и много зарабатывать, или нормально балансировать работу и жизнь. Отдел вырос по численности в 4 раза.

А что изменил начальник, по факту? Только уровень требований.