В СМИ попало заявление гендиректора МТС Инессы Галактионовой. Если коротко, на вопрос о технологическом развитии она ответила в духе: «Догнать и перегнать вряд ли получится, но мы можем подсмотреть хорошие решения и скопировать их с достоинством».

Тут же возникает закономерный вопрос: это прагматичный реализм или стратегическая импотенция? Такие высказывание главы МТС вскрыли явную проблему в компании — отсутствие продуктовой разработки!

Два разных лидера: CEO и CPO

Чтобы понять суть, давайте разделим зоны ответственности. Генеральный директор (CEO) — это действительно executive, то есть «реализатор». Его главная метрика — эффективность исполнения, операционное совершенство и достижение поставленных акционерами KPI. Он отвечает на вопрос «КАК мы будем делать бизнес эффективно?».

Но кто отвечает на вопрос «ЧТО мы будем продавать и ЗАЧЕМ это нужно клиенту?» Это зона ответственности Chief Product Officer (CPO) или продукт‑лидера. Именно этот эксперт отвечает за выбор продуктовой стратегии, выстраивание процессов поиска и развития продуктов. Даже если компания выбирает путь copycat (копирования успешных решений), именно CPO должен с хирургической точностью определить: Что именно мы копируем (функцию, опыт, бизнес‑модель)? У кого мы учимся (бенчмаркинг)? Как мы адаптируем решение под локальный рынок и аудиторию? Зачем мы это делаем (какую проблему клиента решаем)?

Вопрос тишины

И здесь возникает главная загадка. Почему мы не слышим голос продукт‑лидера МТС? Где его стратегия? Где его видение того, как именно компания будет «копировать с достоинством»?

Ответ, к сожалению, просматривается довольно отчетливо: вероятнее всего, этого голоса нет, потому что нет самого лидера в его полноценной функции. Есть операционное управление, есть «продажи», но нет продуктового центра принятия решений.

Именно поэтому заявление CEO звучит так, будто компания находится в режиме «выживания». Потому что CEO вынужден подменять собой CPO и говорить о вещах, которые не являются его прямой компетенцией. Он рассуждает о продуктах так, как умеет — утилитарно и без вдохновения.

Что делать? Продуктовая трансформация — это не опция, а необходимость

Для такой большой структуры, как МТС, текущая ситуация — это звоночек. Компании жизненно необходима глубокая продуктовая трансформация и появление сильного продукт‑лидера (или команды лидеров), наделенных реальными полномочиями.

Когда у руля продукта стоит профессионал, компания перестает «озираться по сторонам в поиске, что бы скопировать». Она начинает копировать осмысленно или, что еще лучше, адаптировать мировые практики с такой глубиной, что они становятся оригинальными решениями, заточенными под своего пользователя.

Без этого мы будем и дальше слышать от первых лиц невнятные формулировки, которые хоть и звучат по‑человечески честно, но с точки зрения бизнеса выглядят как приговор амбициям. А ведь от телеком‑гиганта мы ждем не просто «копирования с достоинством», а смелых гипотез и рыночного лидерства.

Резюме для акционеров и топ‑менеджмента:

Перестаньте требовать от CEO видения продукта. Наймите (или вырастите) сильного CPO и дайте ему право голоса. Тогда ваша стратегия перестанет звучать как «режим выживания» и начнет звучать как музыка для ушей инвесторов и клиентов. Подробно разжовываем ситуацию. Присоединяйтесь к дискуссии.